十月的巴黎，秋意尚未浓稠。

法国中产风尚地标BHV Marais百货，当地时间10月10日，数十名BHV员工聚集在商场之外，挥舞着工会旗帜，不愿意快时尚巨头SHEIN的入驻。

风波导火索，源于SHEIN与法国地产商SGM在10月初宣布合作——SHEIN将进驻BHV大楼六楼，并在五家老佛爷百货设立销售点。然而商业蓝图尚未展开，四面八方的声音已汹涌而至。合作公布次日，众多品牌纷纷宣布撤离，直言BHV与SHEIN的合作“完全违背其品牌价值观”。

声浪迅速升级，从商业领域蔓延至社会公共议题。巴黎市长在社交媒体上公开表达“深切忧虑”，认为此举与巴黎推动生态和社会责任商业发展目标相悖。老佛爷百货也明确表态，直指合作违反特许经营协议，与老佛爷的产品和价值观“深表矛盾”。

这已非简单的商业摩擦，而是一场关于消费伦理、环境责任与贸易公平的深层价值观冲突。

与此同时，数千公里外的新加坡总部，SHEIN正陷入另一场信任危机。“新加坡总部在当地4年纳税超33亿元人民币”的舆论风波持续发酵。

尽管SHEIN回应称相关报道“严重不实，系恶意炒作”，但红星资本局报道称，其通过新加坡会计与企业管理局官方渠道获取的财务文件显示，SHEIN新加坡公司在2022至2024年期间，累计缴纳企业所得税约4.4亿美元（约合人民币31.36亿元）。

一边是在欧洲市场遭遇文化不同与监管“明枪”，一边是在财务架构上精心布局、将全球利润转移至海外低税区的“暗线”。这家凭借中国供应链优势迅速崛起的商业巨兽，正站在十字路口，其精心规划的全球航路，正驶入布满暗礁与风暴的未知水域。

01解剖：SHEIN全球利润，如何“汇流”新加坡？

洞察SHEIN的商业内核，首先聚焦其全球财务架构的核心——新加坡。

根据新加坡会计与企业管理局（ACRA）披露的官方财报，SHEIN新加坡总部资产正经历爆发式增长。2023年总资产为72.1亿美元，2024年已跃升至123.8亿美元，增幅高达71.7%。若将其完全控股的子公司一并计入，SHEIN集团在新加坡掌控的总资产，已达到惊人的153亿美元。

这种规模的急剧膨胀，根源在于其功能定位的根本性升级。财报数据显示，SHEIN新加坡总部营收高达299亿美元，占据整个集团370亿总营收的八成；其销售成本为248亿美元，在集团302亿总销售成本中占比达82%。

由此可见，“采购付款”与“销售收款”这两大核心商业流程，已高度集中于新加坡实体。它通过掌控全球产业链的上下游关键公司，向以广州为主的供应商进行集中采购，再经由设于美国、英国等市场的分销公司将商品售出。

在此过程中，采购价与销售价之间形成的大额差价，便最终留存在新加坡。这使得SHEIN新加坡总部实质上扮演了集团全球资金“蓄水池”和利润“沉淀池”的角色。

至此，一个路径已然清晰：SHEIN在世界各地创造的大部分利润并未在当地留存，而是通过层层管道，最终汇入新加坡。这个既非主要生产基地，也非核心消费市场的城邦国家，凭借其精密的控股网络，使SHEIN的全球利润尽数涌入。

全球利润的定向汇流，依赖的是关联交易与转移定价这套精密的财务“艺术”。

其在英国市场的运作就是一个样本。据英国媒体报道，SHEIN英国公司在2024年录得20亿英镑销售额，但仅缴纳了960万英镑的公司税。其中，高达84%的销售额（约17.2亿英镑）被列为“采购成本”，支付给了其新加坡总部。

这只是冰山一角，类似模式在其全球运营中被广泛复制。作为SHEIN供应链大本营的广州，也未能从其创造的巨额利润中获得相应份额。

据红星资本局报道，SHEIN在中国境内最主要的运营实体——广州希音国际进出口有限公司，其100%的股权由SHEIN新加坡总部持有，收购对价约为1.08亿美元。

在这个体系中，中国境内的大量供应商主要扮演着生产制造的角色，多数仅能获得微薄利润，与他们创造的整体价值完全不匹配。

值得注意的是，SHEIN向新加坡官方提交的财务文件中的一组对比数据：若仅考察新加坡总部自身，其2024年税前利润为5.12亿美元；但若将其控股的三家核心子公司的业绩合并计算，SHEIN集团在新加坡的税前利润总额则跃升至12.88亿美元。

显著差额背后，可见关联交易如何将分散于各地的利润，巧妙地输送至新加坡这个中枢枢纽。

利润的最终沉淀，离不开与之匹配的精密税务筹划。SHEIN新加坡总部成功获得了当地的“发展及扩张激励计划”资格，使其超出基准收入的部分能够享受低至5%的优惠税率。这就是为什么，当初SHEIN要将全球总部迁至新加坡。

可以算一笔账，若SHEIN总部始终设于中国，并适用25%的标准企业所得税率，其在过去四年间本应向中国税务机关缴纳约56.2亿元人民币的所得税，远超其在新加坡实际缴纳的约33亿元。这么看来，通过将利润集中配置在低税率辖区，SHEIN有效地优化了其全球整体税负。

然而，这套商业上堪称“完美”的架构，正面临日益严格的全球监管审视。利润转移所引发的税务争议与公平性质疑，已在多个国家持续发酵，SHEIN精心布下的全球棋局，正为其带来道德声誉与法律合规的双重挑战。

两次冲击资本市场未果，其市场估值也从峰值大幅回调至约300亿美元。在营收增速放缓、经营现金流连续两年下滑、债务规模急剧攀升的多重压力下，启动公开上市以获取融资，已成为SHEIN不容拖延的战略抉择。

当纽约与伦敦大门缓缓关闭，赴港上市成为SHEIN的“最后选择”。

今年6月以来，多家市场消息源披露，SHEIN已实质性转向筹备在香港进行首次公开募股（IPO），并考虑以保密方式提交申请。市场分析预估，其上市后估值可能接近4000亿港元，募集资金规模或超970亿港元。若能成功落地，这将成为香港资本市场近年来罕见的大型非公开招股案例。

但事情没那么简单，因为境外注册企业在香港上市需面对极为严格的审查流程与合规要求。为此，有消息称SHEIN正考虑将全球总部从新加坡迁回中国内地。这操作看似是向监管靠拢的权宜之计，实则让SHEIN的摇摆和矛盾暴露无遗。

这或许并非情怀驱动下的回归，更像是一次精心策划的“战略回旋”。明眼人都看得出来，背后更现实算计，是为了扫清在香港上市可能面临的监管障碍，例如化解其对复杂跨境架构和数据安全合规性的质疑。

近期SHEIN在广州、肇庆、江门等地持续加码供应链与物流园区投资，也可视为重塑中国本土形象、为上市铺路的动作。

回归之路绝非坦途，反而可能让SHEIN陷入进退维谷的境地：倘若迁回，企业可能面临新加坡方面追缴巨额税款的风险，势必进一步强化欧美监管机构与市场对其“中国企业”身份的认定，从而加剧地缘政治带来的经营风险。

倘若不回迁，SHEIN复杂的跨境治理结构，极有可能无法满足中国内地监管机构的备案要求，上市之路恐将无限期搁置。

更深层次困境，在于SHEIN难以摆脱的“两头捞好处”的公众叙事与信任危机。尽管SHEIN在公开场合不遗余力塑造其“全球公司”企业形象，甚至创始人许仰天据传已变更国籍，但矛盾在于，SHEIN的业务根基——低成本、高效率的柔性供应链体系，仍深度依赖于中国的制造业生态。

SHEIN超过70%的商品采购自广东地区，核心管理团队与技术骨干也多为中国公民。这种旨在规避风险的身份安排，最终导致其陷入双重不讨好的尴尬：在西方市场，它始终被贴着“中国公司”的标签；而在中国本土，由于其总部外迁，又难以获得深度认同与支持。

如今，海外上市计划接连受挫、增长压力日益凸显之际，转而寻求香港上市并考虑总部回迁，很容易被外界解读为“既要又要”的“精明利己主义”。这种叙事层面的困境，或许还将长期困扰SHEIN。

03被挑战者SHEIN，难逃未来多重困局

值得注意的是，这位昔日的行业颠覆者，如今正扮演着被挑战者的角色。SHEIN面临着来自市场竞争、文化冲突与系统性监管的多重围剿，其赖以成名的商业模式优势，正在全球范围内接受严峻考验。

曾经，SHEIN凭借“小单快反”的柔性供应链模式在全球市场脱颖而出，但这条曾经的护城河，正被激烈的竞争逐步侵蚀。

当下竞争格局已发生根本性变化。一方面，亚马逊、eBay等国际电商巨头正通过推出更具吸引力的卖家政策、优化国际物流解决方案等方式巩固市场地位。另一方面，以SHEIN自身为代表的中国“出海四小龙”，也在海外市场狭路相逢。

面对前后夹击，SHEIN原有的模式优势正在减弱。

2023年5月，SHEIN正式宣布向平台模式转型，向第三方卖家开放入驻，从过去以“全托管”为主的合作模式，转向支持商家自主运营。这虽是应对竞争压力的必然选择，也意味着SHEIN将进入一个更为复杂、玩家更多的综合性电商赛道，需要直接与亚马逊等平台巨头正面竞争，未来的生存与发展将更加艰难。

当线上流量增长见顶，线下扩张的雄心则遭遇了基于价值观的顽强抵抗。巴黎BHV的这次事件，极具象征意义地揭示了SHEIN所代表的“超快时尚”价值观，与欧洲社会主流的可持续发展理念之间的断层。

巴黎街头的这场风暴中，一份名为《巴黎值得更好的，而不是SHEIN》的网络意愿书迅速传播，直戳SHEIN的痛点：每日近万款的新品上架，大量使用合成纤维，导致严重的纺织物污染；供应链透明度极低；以及对其供应链工人权益保障不足的指控。

更可怕的是，这些舆论压力已转化为实实在在的法律与监管后果。SHEIN因数据隐私违规、虚假折扣宣传和“漂绿”行为在欧洲累计被处罚款近2亿欧元。另外，欧盟委员会已启动对SHEIN产品安全风险的调查，并且欧盟立法机构正式通过了旨在遏制快时尚对环境负面影响的法案。

在重重围困之下，SHEIN也在通过多线布局，试图找到新的增长引擎，但其胜算依然未知。

一是试探品类扩张：SHEIN内部孵化的美妆品牌SHEGLAM，自2020年上线后，凭借平价策略在TikTok上积累了超过960万粉丝，并计划大规模入驻德国1500家DM药妆店。这是SHEIN寻求业务多元化、开拓新增长点的重要一步。

二是重构全球供应链：为应对日益加剧的贸易摩擦和关税不确定性，SHEIN已开始在其接近欧洲市场的土耳其布局供应链，其头部供应商已在当地投资建厂，意在增强供应链的灵活性。

三是创新孵化瓶颈：SHEIN推出了品牌孵化计划，旨在扶持全球设计师与品牌，以提升原创能力。然而公开资料显示，在一年内与全球1442位设计师的合作中，总支出的版权费用约为150万美元，平均每位设计师仅获约1000美元，暴露出SHEIN在转型中捉襟见肘的资金压力。

如今，SHEIN的巴黎开店计划更像是一次战略性的冒险。它本身无法从根本上解决SHEIN面临的系统性困境，但无论是为了维持在欧洲市场的品牌影响力，还是为平台化转型讲述新故事，这都是SHEIN不得不迈出的艰难一步。

04 观察：SHEIN的雷，早已埋下

纵观SHEIN的全球棋局，它已深陷于三重相互交织的迷途之中。

其三，是品牌价值与商业模式的未来迷途。“超快时尚”的商业基因与全球范围内日益增长的可持续发展共识，形成根本性的冲突。从线上市场的激烈红海竞争，到线下扩张遭遇的文化价值观壁垒，其核心护城河已被多方力量侵蚀。

重重迷途，说白了，都是由SHEIN原始模式埋下的隐患。作为海外出口与消费主义的黄金时代孕育的产物，它将中国供应链成本与效率优势发挥到极致，利用了全球化进程中规则差异与监管缝隙发展壮大。

然而，当商业环境和过去截然不同，曾经优势也就变成了今天难以排除的雷。

对SHEIN而言，最重要考题，已经不是一家公司的商业成败这么简单。它能否以及如何转型成为一个在财务上合规透明、在环境生态上勇于负责、在社会文化上被广泛接纳的“新全球公司”？

这不仅关乎SHEIN自身的生存与发展航向，也为所有志在远航的中国出海企业，写下了一道共同的时代命题。